KPMG: Synchroniser performance et gestion des risques

La société de conseils financiers KPMG tenait un strategic breakfast ce matin au Hennessy Park (ex-The Link) à Ébène. Les invités auront bénéficié de l’expertise de deux pointures sud-africaines dans le domaine de la gestion des risques.
La firme KPMG, membre du Big Four, recevait partenaires, comptables, chefs d’entreprise et autres parties prenantes autour d’un petit déjeuner « stratégique ». Les Sud-africains Ashley Smith, expert comptable et directeur de l’IARCS (Internal Audit and Risk Consulting Services) pour la région Europe, Moyen-Orient et Afrique, et Moray Smit, responsable du pôle du Risk Management pour KPMG Afrique du Sud, devaient tour à tour souligner l’importance de la gestion des risques dans une conjoncture économique en constante évolution.
Ainsi, Ashley Smith martèle qu’il n’y a plus d’acquis dans le monde où nous opérons. Les réalités d’hier ne sont pas forcément les réalités d’aujourd’hui. Et de citer, notamment, plusieurs sphères de l’actualité : l’acquisition de Time Warner par AOL qui devait être le « coup » de la décennie, mais qui se sera bien vite effritée ; les performances de Tiger Woods de champion prolifique à golfeur saisonnier, entre autres. Ashley Smith se voulait clair sur la nature intrinsèque des marchés : l’incertitude.
Foisonner grâce à la rigueur, cloisonner les opérations de manière scientifique et comprendre les risques, sont autant de moyens qui permettent de rester rationnel malgré l’incertitude. Mais si nombre d’entreprises considèrent cet aspect de contingence comme inévitable et fatal, la question se pose : la maîtrise du risque est-elle réalisable ?
Selon Moray Smit, contingence n’implique pas insouciance. Il l’aura prouvé à l’assistance en énumérant certains avantages pratiques de l’enterprise risk management (ERM).
La gestion des risques permet, à partir du management des profils de risque — de pays, d’entreprises, de régions, entre autres — d’apprécier l’environnement où l’on s’installe, en identifiant la culture, les codes, les systèmes de valeur et surtout la situation géopolitique, stable ou instable. C’est savoir où l’on se lance. À cela, doit s’ajouter la crédibilité de la société. Identifier les risques, c’est une assurance.
D’autres options au projet peuvent être développées (solution de contingence) en parallèle. La ERM, si l’on a dans l’esprit de ne pas mettre tous les oeufs dans le même panier, s’impose donc comme une méthode privilégiée, un moyen de consolider l’entreprise. Mais comment manager ce que l’on n’a pas mesuré ? Moray Smit s’est voulu très à cheval sur le fait que des protocoles de mesures sont essentiels à la viabilité de toute entreprise. Il s’agit de la base. Mesurer, puis agir.
Un autre aspect avantageux de l’ERM : favoriser la crédibilité des directeurs vis-à-vis des investisseurs, le board. Les actionnaires se sentent plus en confiance face à un Chief Executive Officer (CEO) qui peut présenter les risques. Pouvoir identifier l’ennemi, c’est déjà préparer la bataille. Prudence là aussi. À Ashley Smith de nous indiquer que certains protocoles doivent être établis. Il faut « connaître le bon timing » : à quel niveau de risque avertir le board ? Quand prendre le risque ? Et tant d’autres questions. Au lecteur d’en tirer ses conclusions. Il est néanmoins clair que tous les exercices comptables, mathématiques, scientifiques n’enlèvent pas la part de sémantique. Demeure toujours, la force de persuasion et l’intuition.