SADEK RUHMALY Consultant
" Être membre d'un Risk Committee est un Full Time
Commitment "
" Air Mauritius est entrée dans la valse du hedging
à un moment où il était suicidaire de le
faire, sans visibilité au-delà de deux ou trois
mois ", note l'ancien Corporate Planning Strategist de la
compagnie aérienne
Corporate Planning Strategist chez Air Mauritius, de 1988 à
1991, y exerçant ses responsabilités notamment au
moment de la guerre du Golfe, s'occupant particulièrement
de l'approvisionnement en Jet Fuel, Sadek Ruhmaly s'est engagé,
en 1991, en Afrique du Sud, auprès de l'African National
Congress, en tant que conseiller économique. Entre 2005
et 2008, notre invité a été Senior Adviser
en économie de l'énergie dans un cabinet londonien,
avant de prendre une année sabbatique au pays natal. Par
ailleurs, Sadek Ruhmaly est chercheur doctorant en politique de
l'énergie, démarche engagée avec les universités
de Londres et de Cambridge.
Sadek Ruhmaly, dans une analyse que vous avez signée,
dans Le Mauricien, en juin 2000, vous parliez de "
misguided strategy " et de " poor technical judgment
" au sujet de la gestion du Jet Fuel par Air Mauritius.
Huit ans après, votre appréciation est-elle modifiée
?
Les événements parlent d'eux-mêmes. Lorsqu'on
considère le cash flow, la capacité d'Air Mauritius
de soutenir la pression de la récession, la dépréciation
des devises étrangères vis-à-vis de la roupie
et l'impact d'une crise financière internationale avec
des effets sur le tourisme et les marchés d'exportation,
on constate que la compagnie a hérité de facteurs
négatifs qui auraient pu être mieux gérés.
On dispose d'outils de gestion et d'aide financière qui
sont à notre portée pour mitiger les facteurs exogènes
et pour maîtriser l'imprévisible dans tous les sens
du mot.
Est-ce qu'Air Mauritius dispose des instruments dont vous parlez
?
Quand j'étais son Corporate Planning Strategist et Senior
Manager, Aviation Jet Fuel Hedging, entre 1988 et 1991, en compagnie
de Rama Sithanen, on avait mis en place plusieurs instruments.
On avait même instauré un système parallèle
à Internet qui n'était pas présent à
Maurice à cette époque. On avait créé
des instruments qui étaient précurseurs de la libéralisation
des taux de change, parce qu'on avait la liberté de jongler
sur les marchés. On avait également mis en place
un appareil contractuel pour l'approvisionnement en Jet Fuel.
L'ingénierie financière gère les risques
mais il y a aussi la gestion physique de l'approvisionnement.
Le hedging qui fait l'actualité en ce moment est un
ancien instrument financier. Comment fonctionne-t-il ?
C'est un instrument qui permet de gérer les risques, pour
l'approvisionnement en carburant mais aussi pour toutes les commodités
physiques ou financières. Une compagnie aérienne
n'a d'autre choix que de consommer du Jet Fuel, peu importe l'état
du marché ou le taux de change. Il faut donc s'assurer
de son approvisionnement, quel que soit le prix ou la situation
sur le marché pétrolier et les crises géopolitiques.
Ce n'est pas la première fois qu'Air Mauritius se retrouve
face à une crise internationale. Nous avons eu recours
au hedging en 1990/91, lors de la première guerre du Golfe.
À cette époque, une cellule de crise, dont je faisais
partie, avait été instituée au bureau du
Premier ministre. On a géré la situation avec beaucoup
de doigté et d'humilité, sachant que le marché
était plus fort que nous. Air Mauritius s'était
retrouvé dans une situation comparable à celle d'aujourd'hui,
avec une baisse des revenus et du volume de trafic. On a réussi
alors, malgré cela, à réaliser un profit
confortable et des revenus à partir du hedging. Dans une
situation extrême, ce fut la première fois que le
hedging était mis à l'épreuve auprès
des principales sources de pétrole, toutes affectées
par la guerre. Il n'y avait pas de précédent. Il
a fallu qu'on imagine des scénarios et des stratégies.
Ce fut audacieux. Le marché apprenait en même temps
que nous. On a réussi notre pari. On n'a jamais eu de problème
de liquidités. En 2008, les prix ont simplement doublé.
En 1990, ils avaient quadruplé. C'est beaucoup. On a connu
des situations financières différentes. Comme je
siégeais au International Airline Fuel Committee de la
IATA, je rencontrais les experts d'autres compagnies aériennes.
Ce qui me permettait de revenir avec des idées nouvelles.
Le plus important, c'est que le gouvernement et le PDG nous ont
laissé la latitude de mettre en place des formules avantageuses
pour la compagnie.
Il s'agissait d'assurer la gestion du risque au niveau du Jet
Fuel mais aussi au niveau des flots financiers. Air Mauritius
reçoit ses revenus en euros mais achète en dollars.
On avait harmonisé cela avec d'autres stratégies
de la compagnie. Il n'est pas bon d'avoir des stratégies
sectorielles décousues, péchant par défaut
de cohérence et d'harmonie en fonction du temps, du rythme
et des objectifs.
Durant le premier trimestre, des sociétés comme
Goldman Sachs prévoyaient que le prix des produits pétroliers
atteindrait 200 dollars en décembre. Au moment où
Air Mauritius concluait son contrat de hedging, il n'y avait pas
à redire…
C'est là où je mets en doute le point de vue des
Major Players du marché financier. On ne peut être
juge et partie. Tous ces gros cabinets sont, eux-mêmes,
des spéculateurs. Ils conseillent aussi bien ceux qui vendent
les produits que ceux qui en consomment.
Sans être wise after the event, qu'est-ce qu'Air
Mauritius aurait dû faire ?
Dans l'analyse que j'ai publiée en juin 2000, je soulignais
l'importance d'une expertise mauricienne interne. La fidélisation
de l'expert est d'une importance capitale. Il n'est pas bon d'avoir
des gens qui ne sont pas fidèles aux causes qu'ils défendent
et dont l'objectif premier est d'optimiser leurs portefeuilles.
Qu'une partie de la clientèle s'effondre ou qu'une autre
partie fasse bien, l'essentiel pour eux consiste à optimiser
leur portefeuille. Il est dangereux pour une compagnie comme Air
Mauritius d'externaliser ce genre d'expertise sur des contrats
ponctuels. À l'époque, nous avions un commitment
au niveau de l'État. C'est un aspect essentiel.
Mais Air Mauritius dispose déjà d'un risk
committee ?
Être membre d'un Risk Committee est un Full Time
Commitment. Le commerce des produits pétroliers est
un 24-hour business. Peut-être qu'Air Mauritius aurait
dû faire marche arrière et embaucher un expert in
house et créer un département spécialisé
avec des membres full time.
Qui sont ceux qui devraient faire partie de ce service ?
Je suis disposé à aider à l'instituer. Je
peux le créer de toutes pièces.
Vous plaidez pour votre paroisse…
C'est quelque chose qu'on a déjà fait. Le principe
du hedging ne change pas en 2009, il est le même qu'en 1989.
L'analyse est semblable. Aujourd'hui, c'est beaucoup plus fluide.
À l'expertise dont on dispose s'ajoutent, aujourd'hui,
des données, beaucoup plus de données que ce qu'on
pouvait avoir en 89. On a beaucoup plus d'indications des tendances
du marché et beaucoup plus de données à analyser
en matière de risque. Dans le passé, on avait réussi
à sécuriser notre flotte, notre cash flow,
on avait corrigé notre indice de vulnérabilité.
Ce qui nous a permis de diversifier nos marchés et d'explorer
de nouvelles destinations. Cela n'aurait pas été
possible si on n'avait pas établi une stratégie
appropriée durant les cinq ans qui ont précédé
la guerre du Golfe.
Je voudrais dire au Premier ministre qu'il n'y a pas lieu de réinventer
une nouvelle formule alors qu'on dispose déjà d'une
qui a fait ses preuves. Le problème est le suivant : lorsque
Rama Sithanen est entré en gouvernement en 1991 et que
je me suis rendu en Afrique du Sud pour conseiller l'ANC, Air
Mauritius a externalisé ce service. Or, on ne peut mettre
des paramètres qui sont d'intérêt national
entre les mains de consultants qui n'épousent pas les raisons
d'ordre patriotique.
Je suis retourné au pays lorsque j'ai pris connaissance
du budget 2008/09 qui incite les gens à venir rebâtir
une île Maurice nouvelle. Il faut avoir l'âme d'un
bâtisseur car il n'est pas suffisant d'être un technocrate
mauricien de statut international. Nous sommes dans une conjoncture
où le social fabric est un jeu. Il faut consolider
l'esprit national et stimuler une autre énergie nationale.
Il faut absolument que la créativité en matière
d'idées soit galvanisée. Pour ce faire, il faut
ventiler le système. On ne peut plus à Maurice fonder
une société basée sur le racisme ou le castéisme.
Je ne parle pas d'une religion spécifique parce que, dans
tous les groupes culturels mauriciens, il existe une discrimination
d'ordre social. Le Equal Opportunities Act doit être pris
au sérieux et ne doit pas rester lettre morte. Le cas d'Air
Mauritius et la gestion de la crise économique seront des
test cases pour les chances égales.
D'autre part, il est impérieux que le Premier ministre
se penche également sur le reengineering de la STC
qui aurait subi une lourde perte. C'est néfaste pour l'économie.
Il faut revoir la pensée économique applicable à
Maurice. Il faut réactualiser ce thème sans le décalquer
du modèle francophone, anglophone ou indien. Pas de default
scenarios. Il faut que la bonne foi du PM et du ministre des
Finances en proposant le Additional Stimulus Package ne soit pas
annihilée par la mauvaise foi des gens qui ne sont pas
compétents ou qui ne sont pas compétitifs et qui
se contentent de faire du profiteering. L'argent du contribuable
ne doit pas être utilisé pour parier sur des losers
dans la prochaine étape de la course à la compétitivité.
Lorsqu'on parle de hedging, on touche au cœur de la crise
financière. Les promoteurs du hedging sont des spéculateurs
qui ont intérêt à avoir un système
volatile afin d'en profiter. Faut-il continuer à utiliser
ce genre d'instruments financiers ?
On n'a pas le choix. Nous n'avons pas le poids des grandes puissances
économiques qui sont propriétaires des droits de
réserves pétrolières ni la taille des économies
qui sont elles-mêmes de grandes consommatrices et dont les
interventions sur le marché pèsent. La Chine peut
déterminer à elle seule les prix des commodités
: elle entre sur le marché et sa demande perturbe les prix.
Si elle choisit de ne pas entrer sur le marché, les prix
peuvent s'effondrer. Si elle décide d'échelonner
ses achats, les prix vont s'échelonner également.
C'est une corrélation directe. Dans le hedging,
il y a des hedge funds qui sont de gros intervenants sur
le marché pétrolier, sur les marchés des
commodités et financiers. Ils introduisent un paramètre
qui est déconnecté des paramètres fondamentaux
du marché. Ce sont des paramètres hors de portée
de la loi de l'offre et de la demande. Ils introduisent un facteur
déstabilisateur. Le profit taking se fait lorsqu'il
y a une grande volatilité. Les commodités sont vendues
rapidement afin de profiter du prix avant l'avalanche.
Les spéculateurs prévoyaient officiellement que
les prix des produits pétroliers allaient prendre l'ascenseur,
ils savaient donc pertinemment bien que ces mêmes prix allaient
chuter ?
Depuis 2006, les experts contactés par Air Mauritius, la
STC ou le gouvernement savaient pertinemment bien qu'on allait
vers la subprime crisis. Ils savaient que cela allait créer
un séisme sur les autres marchés. L'aboutissement
de cette logique était que la courbe des prix des commodités
était arrivée à son peak. Or, on ne
fait pas de hedging à une phase où la courbe va
s'infléchir. Dans le passé, Air Mauritius a fait
du hedging dans des moments où le marché était
stable. On négocie alors plus avantageusement le coût
de la prime et le coût du hedging. Cela nécessite
une state of the art forecasting team. Il est essentiel
de faire de la modélisation et des prévisions des
cours pétroliers. Avant de faire du hedging, il est essentiel
de faire une estimation des cours du brut, du Jet Fuel et du dollar
pour savoir à quel niveau et à quel moment il est
propice de grimper sur l'échelle du Jet Fuel hedging
cycle. Cela ne se fait pas à un moment de panique à
tous les niveaux sur tous les marchés mondiaux. Air Mauritius
est entrée dans la valse du hedging à un moment
où il était suicidaire de le faire, sans visibilité
au-delà de deux ou trois mois. Comment a-t-on pu conclure
un contrat sur 24 mois ? C'est suicidaire ! La conception était
suicidaire. Le subprime allait automatiquement déboucher
sur l'effondrement des prix des commodités. Dans la City
de Londres, on savait qu'une large part des Hedge Funds faisait
du profit taking. Il est clair qu'Air Mauritius a agi dans
la panique. On peut supposer qu'il y a eu du profit taking
de celui qui a donné le conseil. C'était un quick
back d'autant qu'il n'y avait aucune obligation fiduciaire
de garantir le succès. Des experts internes, comme nous
l'étions en 1991, ont une responsabilité de patriotes.
Le gouvernement persiste à rechercher d'autres experts
étrangers pour contre expertiser la gaffe d'Air Mauritius…
Il faut cesser avec cette pratique : c'est une dichotomie fondamentale.
L'heure est trop grave pour faire de la politicaille.
Que proposeriez-vous au gouvernement ?
Si on essaie de tout gérer et de tout planifier soi-même,
on ne verra pas au-delà de quatre semaines.
Il n'y aura pas de lucidité en termes de stratégie
et de politique économique au-delà de trois mois
si on reste figé devant les talents qui opèrent
au ministère des Finances et de l'Economie. Il faut le
contre-balancer avec une équipe de stratèges au
bureau du Premier ministre qui auraient une vue détachée
et objective, qui ne soit pas politicienne. On s'y expose si on
reste au niveau des ministères. Il faut avoir des idées
au-delà de la raison administrative, capable defaire évoluer
la stratégie et ne pas se figer dans un crisis management
mode. À l'époque, à Air Mauritius, alors
que Rama Sithanen faisait du operational planning, je faisais
le long range planning. Il faut que ce soit des responsabilités
totalement différentes. Celui qui pense à long terme
a des paradigmes différents mais qui sont en symbiose avec
les objectifs à court terme. Il faut une équipe
d'experts ayant l'exposure internationale nécessaire
autour du Premier ministre, qui serait toujours en train de fertiliser
les stratégies des différents ministères
incluant le ministère des Finances. Et ne pas se contenter,
au ministère des Finances, d'un crisis management mode
primant sur toutes les autres stratégies. Si vous n'avez
jamais pris de risques dans votre carrière professionnelle,
vous ne pouvez pas apprendre aux autres à gérer
les risques. On ne peut pas faire une carrière de fonctionnaire
et être soudain appelé à faire face à
une crise économique d'envergure monumentale. On n'a pas
le mindset pour le faire. Laissons le personnel du ministère
des Finances faire un smooth crisis management. En même
temps, il faut, pour les moyen et long termes, un think tank
basé au bureau du Premier ministre. Ce groupe doit pouvoir
coordonner le travail avec tous les ministères à
pied d'égalité afin de donner à chacun sa
stratégie et laisser Rama Sithanen et son équipe
nous amener tranquillement au-delà des récifs avec
le Additional Stimulus Package. Lorsque ce sera fait, il
y aura un paquebot de long term policy stimulus qui serait
déjà prêt. On fera alors un transfert des
ressources des stake holders du navire à l'intérieur
du lagon au paquebot à l'extérieur du lagon. Sans
cela, on est fichus.
Création d'une National Energy Agency
Interrogé sur la pertinence de capitaliser les pertes d'Air
Mauritius, Sadek Ruhmaly estime qu'il est clair que la priorité
des autorités est de sauver un bijou national et de minimiser
les dégâts.
" Il faut avoir une transparence concernant les emprunts
qui pourraient faire l'objet d'un appel d'offres initié
par le bureau du Premier ministre. Un comité d'experts
aurait pu évaluer ces offres dans le cadre d'une stratégie
globale. L'emprunt du problème de hedging, la stratégie
à long terme d'Air Mauritius, l'approvisionnement en pétrole
pour les besoins nationaux sont liés. Je me demande si
on ne peut reengineer la STC pour créer possiblement une
National Energy Agency, à l'instar de ce qui existe aux
Etats-Unis, qui aura pour tâche de gérer toutes les
grosses factures énergétiques de Maurice : la STC,
le CEB, Air Mauritius, le IPP et le transport public d'autres.
"
" On consolide le volume mais le travail technique et scientifique
reste le même pour tous. L'Etat contrôle la formule
des prix. Par exemple, la zone franche, le secteur du transport,
etc., sont des prices takers. S'ils font une gaffe, ceux qui paient
les pots cassés sont les opérateurs économiques.
Il faut protéger les opérateurs économiques
de manière scientifique. La NEA devrait être attachée
au bureau de PM du fait que c'est une question qui touche à
la sécurité nationale. L'agence aura pour responsabilité
de chapeauter les grands axes de décisions d'approvisionnement,
d'offres d'achat, de hedging, de gestion de risque et de négociation
des contrats en faveur de tous les opérateurs économiques.
Tous les bénéfices réalisés par cette
agence seraient transférés à 100% aux opérateurs
économiques. Ce qui enlève le stress sur les opérateurs
économiques : le transport routier, le shipping, l'aviation.
De même que les services publics, comme la CWA et le CEB
ou les IPP, qui importent le charbon. Vu la masse critique de
l'économie mauricienne, cela n'a pas de sens d'avoir des
volumes fractionnés. Il faut faire l'aggrégation
des volumes : eau, électricité, charbon, biomasse,
éolienne.
Il faut un organisme indépendant qui agit comme un conseiller
indépendant de l'Etat. Son but est de protéger la
raison d'Etat. La crise économique est un window of opportunity
pour faire un reengineering global au niveau de la mentalité,
des mécanismes en place et pour soutenir le concept Maurice
Ile Durable. Il faut en fait un mouvement de solidarité
nationale : le stratège du privé et le penseur du
public doivent être dans le même bateau. Les intérêts
du public et du privé doivent converger. L'économie
mauricienne post-2010 doit être fluide. Nous avons une occasion
historique de faire notre propre Marshall Plan. On ne l'a pas
fait en 1968, ni en 1982 ; c'est l'occasion de le faire maintenant.
"